Jueves, Julio 24, 2014
   
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Que es una Estrategia de Negocios

Cruz Medellín Pedrero

Introducción
A partir de la definición conceptual, con objeto de establecer este ensayo en una aplicación práctica contra la abstracción teórica de la estrategia de negocios, partiría en conceptualizar el marco teórico al respecto, y construir entonces mi propio concepto en torno a ¿Qué es una estrategia de negocios? y su aplicación práctica en mi propia empresa; entonces desarrollo:

1. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto de actividades diferentes. José Luis Orozco Martínez. ITESO, Estrategias de Mercadotecnia 2004.

2. Una estrategia es una directriz o lógica con la que se dirige la acción hacia un objetivo determinado, vistas las características que tiene el medio en el que se actúa: las fortalezas y las debilidades, los obstáculos, fuerzas en contra y las virtudes y habilidades para vencer estos obstáculos. Entonces, la estrategia surge de elegir un cauce de acción de entre varias posibilidades o alternativas. Carlos Corrales Díaz, ITESO, Cursos UAHI, 2000.

3. Peter Drucker, propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia. La habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia para hacerlas "correctamente". De estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de estrategia: establecer las metas correctas y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales.

4. Si entonces los valores estratégicos se definen conceptualmente, como acciones que vinculan la visión de un negocio y su encuentro con la realidad, considero que la estrategia de negocios es fundamentalmente una amplia gama de decisiones tácticas y prácticas a la vez; éstas se deben proponer en un negocio, la creación de riqueza y valores institucionales que permitan la autorregulación y auto desarrollo de la misma, a favor de los involucrados y la sociedad en general. Cruz Medellín Pedrero, Ensayo

Cualquier estrategia —por brillante que sea— carece de valor si no puede ser ejecutada; es preferible la implantación efectiva de una estrategia mediocre que el mejor plan mal aplicado. Muchas empresas diseñan estrategias, pero carecen de la capacidad para traducirla en acciones ejecutables y controlables. Las empresas son dinámicas, respondiendo de manera distinta a los retos; para ejecutar la estrategia se necesita:

VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
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Todas las empresas, en algún momento, han formulado una estrategia para hacer más eficiente la operación, mejorar su posición de mercado y aumentar utilidades. Muchas empresas lo hacen a través de un área de planeación estratégica y otras utilizan consultores para este proceso. Muchas empresas también utilizan consultores para obtener una visión imparcial de su situación, incorporar conocimientos y experiencias de otras empresas y/o llevar a cabo un proceso de cambio operacional sin afectar los procesos que generan utilidades.

La estrategia es un proceso para controlar el efecto de los factores externos —mercado y competidores— en la empresa; es también un proceso para resolver problemas operativos, crear fortalezas y organizar los esfuerzos de la empresa para crear valor.

En la evolución de las empresas, hay por lo menos tres momentos en los que requieren desarrollar un proceso formal de planeación de la estrategia:

- Necesidad de institucionalizar el proceso en la empresa para consolidar su posición de mercado —mejorando utilidades—, desarrollar nuevas habilidades y/o explorar mercados.

- Crecimiento exitoso pero desordenado de la empresa, que —al presentarse insuficiencias—demanda re-pensar sus opciones y futuro, definir su estrategia y profesionalizar su operación.

- Pérdida de competitividad, utilidades y presencia de mercado, que —en una o varias crisis— obligan a revisar la operación, definiendo una nueva estrategia y procesos en la empresa.

 


La empresa que no cuenta con una estrategia consolidada, presenta características —con desempeño deficiente y pérdida de mercados— identifica áreas y procesos con problemas de operación que son el reflejo de conflictos mayores, requiriendo una revisión y diseño de la estrategia, estructura y procesos para recuperar utilidades y presencia de mercado.

 

El problema es común en muchas empresas que tienen ausencia de estrategia —visión y control— que las lleva a un deterioro lento e incontrolable.

El énfasis del proceso estratégico es resolver los problemas e identificar fortalezas, ajustando la estrategia y la operación al contexto de mercado, con el propósito de consolidar habilidades para crear valor, recuperar competitividad y utilidades; el proceso incluye:

- Identificación de posición, problemas, competidores y potencial de mercado.
- Revisión y diagnostico de áreas, procesos, estructura, estrategia y potencial de crecimiento.
- Diseño de estrategia de re-organización operacional y nueva estrategia de posicionamiento.
- Re-diseño de estructura operacional, procesos operativos y conocimiento.
- Desarrollo de ventajas competitivas e inteligencia del negocio.
- Diseño de competencias por área funcional-puestos clave y de ventajas competitivas.
- Desarrollo de mecanismos de operación, toma de decisiones y coordinación.
- Asignación de responsabilidades por área y desarrollo de políticas operacionales.
- Desarrollo y operación de mecanismos de seguimiento y control.

En la industria del control de plagas el marco conceptual para identificar la estrategia del negocio se sustenta en mi opinión bajo el siguiente fundamento:

Consideramos una visión que implica la homologación profesional de la industria en virtud de que de manera directa, al ámbito de actividad que denominamos “control de plagas urbanas”. Surge indudablemente con un requerimiento de la sociedad para atender algunas necesidades de índole sanitaria y económica, el cual es atendido por medio del uso de los recursos y experiencias al alcance inmediato; la respuesta observable hasta hoy en nuestro medio es la propia de un oficio. Son respuestas rígidas como recetas mágicas para todo tipo de males, son respuestas repetitivas para las más diversas situaciones, son respuestas en las que se aplica extralógicamente la experiencia de enfrentar problemas diferentes, son respuestas simplificadas y unidireccionales a problemas complejos multifactoriales. En este sentido la industria del control de plagas se encuentra a nivel de oficio. Este valor lo observo como una oportunidad en el uso cotidiano de nuestra estrategia orientada al sector. En virtud que nos consideramos lideres en la industria.

El desarrollo competitivo del Control de Plagas Urbanas al nivel profesional dependerá que de se acerque de una manera directa y eficaz los planes estratégicos con conocimientos y criterios críticos e innovadores propios de la ciencia.

En un desempeño a nivel de oficio como es el “control de plagas urbanas” puede aspirar a contribuir efectivamente a las dinámicas y cambiantes demandas de la sociedad, siempre y cuando las características de los competidores se homologuen. En tanto nuestra propuesta estará orientada a la implementación estratégica de acciones que vinculen al negocio con las necesidades inherentes de nuestro cliente. En este sentido somos congruentes con la propuesta estratégica, contribuimos constantemente a la homologación de los competidores, cuando menos en los aspectos de información tecnológica. (FUMIGE cuenta con una filial llamada ASSESORAR, S.A. de C.V. del mismo grupo, que promueve e imparte cursos en el sector). Actualmente se han desarrollado 9 cursos básicos y 4 Diplomados a nivel Nacional en coordinación con la Universidad de Guadalajara.

CONCLUSIONES.
El éxito de la estrategia de todo negocio, depende de su personal y la congruencia con la visión de la empresa, de ese sentido de pertenencia, visto desde el enfoque ganar - ganar, en donde se espera que el personal se involucre, participe y realice acciones en beneficio de su Organización. Esto no quiere decir que se proteja al personal, si no al contrario, que se sientan parte de la organización.

Esto puede parecer un sueño, pero esto es lo que marca la diferencia entre las organizaciones exitosas y las no exitosas. Pero el gran reto que tenemos es, formar y desarrollar una cultura de mejoramiento, de trabajo en equipo, de calidad y servicio al cliente; esto no es fácil.

Al ver al negocio como una organización que forma un gran equipo, es necesario tener herramientas que permitan el involucramiento de todo su personal, una herramienta que ayuda a esta condición es la implementación estratégica de propuestas metodológicas como ejemplo personalmente me gusta el esquema de la planeación Hoshin, (Solo es enunciado) un esquema japonés que tiene excelentes beneficios para las organizaciones y que permite la implementación de estrategia a través de un método.

La planeación Hoshin nos proporciona varias ventajas sobre los sistemas tradicionales de planeación estratégica, que si se utilizan adecuadamente nos refleja una ventaja competitiva contra nuestros competidores; entre las más importantes estas las siguientes:

Un periodo más corto de planeación, semestral, que permite identificar las barreras que no permite el cumplimento de las metas; así mismo permite volver a planear incorporando las variantes del entorno sea interno y externo para el cumplimiento de las metas. Así tenemos la ventaja de trabajar en lo importante en ese periodo.

Permite la alineación, desde los mandos altos a los mandos medios, logrando que toda la organización trabaje en metas comunes, eliminada las metas de departamentos, un despliegue de las metas en donde se tiene consenso por los objetivos, no se impone.

Un sistema de medición, que permite ver claramente el desempeño de esa meta.

Permite aprender del proceso de planeación, eliminar los errores, tener la habilidad de responder en periodos más cortos la planeación, incorporando las variables internas en el proceso.

Las barreras presentadas en el periodo de medición son utilizadas como premisas de planeación para el siguiente periodo.

Concluyendo:
No importa qué método utilicemos de apoyo para la implementación estratégica, lo valioso es que llevemos a cabo nuestros planes, que se tengan instrumentos de medición, de retroalimentación, los cuales utilizaremos en nuestro siguiente periodo de planeación. Las organizaciones requieren planes flexibles, ya que las variables externas son impredecibles y se requerirán cambios que tendremos que enfrentar. Otro factor es el personal, que esté comunicado, que tenga interés en el cumplimento de metas, que se involucre con su organización; esto se logra mediante un despliegue participativo y de trabajo en equipo.

Una aplicación práctica de la estrategia y sus desviaciones conceptuales que permiten proponer filtros de control para la implementación de estrategias.
1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solución adoptada con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico.
2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que la estrategia ofrece
3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización
4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI.
5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.
6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.
7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de la estrategia es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.
8. Problemas con la integración. Debe existir una integración congruente en todos los niveles de la empresa.
9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.
10. Poca implantación de la estrategia en su análisis: La parte analítica se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que la planeación ofrece son incongruentes con la realidad.

Una última reflexión teórica en la que estoy de acuerdo, en torno a la aportación de Porter y que resume las variables a considerar para el valor estratégico en los negocios.

Porter analiza cinco factores para evaluar las características de un sector industrial desde la perspectiva de la competencia —facilidad de ingreso al ramo, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, existencia de productos sustitutos e intensidad de la competencia establecida— y precisa cuáles son sus implicaciones estratégicas. Aplica su marco de análisis para definir estrategias genéricas apropiadas para distintos ambientes competitivos, caracterizados por diferencias en la concentración industrial, la madurez del sector o su exposición a la competencia internacional. Hace un examen de las decisiones estratégicas más frecuentes —integración vertical, expansión de capacidad, y diversificación.

Bibliografía y referencias:
- José Luís Orozco Martínez. ITESO, Estrategias de Mercadotecnia 2005.
- Carlos Corrales Díaz, ITESO, Cursos UAHI, 2000.
- Teoría de la planeación de negocios y planeación estratégica, Fernando David González Díaz, Universidad abierta
- OGM, referencias de la estrategia para negocios. Coparmex 2005
- Encarta, 2004
- Apuntes varios, Cruz Medellín Pedrero, Iteso. 2005

ITESO
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente
Departamento de Economía, Administración y Mercadología (DEAM)